Une méthode pour conduire le Changement

«  Le moteur d’une entreprise, c’est la motivation des équipes. Avec elle tout devient possible.

A l’inverse, une stratégie si brillante soit elle ne vaut rien si l’ensemble des employés n’est pas mobilisé pour l’appliquer avec rigueur. »  (Carlos Ghosn)

Comment enclencher la motivation des équipes, impliquer chacun dans la réussite de l’entreprise et de ses évolutions ?

Si cela n’est pas, si chacun ne met pas toute son énergie à surmonter immédiatement les obstacles quotidiens qui surgissent inévitablement et à tout les niveaux de l’entreprise dans un nouveau projet, quelle sont les chances de réussite du projet ? Combien de temps va être gaspillé ?

Que va t’il se passer si un pourcentage non négligeable de collaborateurs restent passifs, voire saboteurs ?

Pour s’impliquer totalement un collaborateur doit avoir une vision claire et juste du projet.

Cela demande un effort important de la part des concepteurs pour clarifier le projet, le détailler et le traduire dans un langage et une forme de communication accessibles à tous. Cela leur demande aussi d’accepter les remarques, critiques, objections et colères en tous genres et de savoir répondre clairement aux questions.

Tout changement important qui remet en questions des habitudes ou des avantages « acquis » crée

une réaction de rejet chez certains collaborateur. Il y a un deuil à faire. Plus la position des dirigeant

sera claire et ferme, tout en maintenant le dialogue et la négociation sur ce qui reste négociable, plus ce deuil sera rapide.

L’autre accélérateur sera d’associer, dès que possible, les collaborateurs à la mise en place effective des changements qui les concernent directement. Devenir un moteur du changement fait tomber les dernières résistances. Lors de changements importants, les collaborateurs ont le sentiment de perdre du pouvoir sur leur environnement, qu’il s’agisse de petits avantages matériels, de compétences ou d’organisation du travail. Leur déléguer la mise en place du changement dans leur activité de tous les jours leur redonne de l’importance et du pouvoir et donc de la motivation et le désir de voir le nouveau projet aboutir.

Cette phase d’association ne peut avoir lieu qu’après la réaction de rejet initiale et les réponse apportée par la direction. Sa réussite dépend de la clarté et de la justesse de la vision de chaque collaborateur sur son rôle et les objectifs et contraintes du projet.

Ensuite les collaborateurs ont besoin de retrouver le sentiment d’être compétent et de développer leurs compétences dans leur nouvelle position. Leur hiérarchie directe doit être disponible et les aider au quotidien. Les managers deviennent coachs. Eux aussi doivent être aidé en recevant les formations techniques et humaines dont il auront besoin pour accompagner leur équipe dans l’évolution de ses compétences et aussi pour mieux travailler ensemble ou résoudre les conflits. Le coaching ne s’improvise pas. Il demande un travail sur les outils, mais aussi, souvent, un travail sur soi.