Dans toutes les organisations, la motivation est un thème récurrent, mais d'une imprécision remarquable. La motivation peut venir de différentes sources, avouables ou inavouables, comme la peur, l'argent, le pouvoir, un idéal... Elle varie en intensité selon les individus, le contexte ou le temps. Entre celui qui nuit volontairement à son entreprise et celui qui s'y consacre "corps et âme" apparaît un espace immense et vierge.

C'est précisément dans cet espace que les managers ont à évaluer leurs collaborateurs, lors des entretiens annuels par exemple. Il m'est apparu utile de créer un outil pour aider les managers à être plus précis et, peut-être, plus objectifs dans ce domaine. Le but de cet outil n'est pas de cataloguer ou de classer les différents collaborateurs et leur motivation, ni de fournir un outil de notation. La motivation est un domaine bien trop intime, bien trop changeant et dépendant du contexte de chacun pour cela.

Niveau de motivation

1- Fanatique

3- Motivé

5- En survie

7- En rébellion

Cette grille a pour objectif d'aider les managers à réfléchir en profondeur sur la motivation de leurs collaborateurs : quel est son niveau de motivation en ce moment ? Cette année ? Sur quels comportements observables je m'appuie pour dire cela ? Qu'a-t-il dit ? Qu'a-t-il fait ?

Elle a aussi pour objectif de les aider à établir un dialogue constructif, sur des bases factuelles et un vocabulaire commun : que pense-t-il du niveau de motivation où je le situe ? Sur quoi s'appuie-t-il pour dire cela ? De quoi a-t-il besoin pour être plus motivé ou pour modifier les comportements qui me font penser qu'il ne l'est pas ?

L'outil peut aussi être utilisé pour réfléchir à sa propre motivation et à ses propres besoins.

«  Le moteur d’une entreprise, c’est la motivation des équipes. Avec elle tout devient possible.

A l’inverse, une stratégie si brillante soit elle ne vaut rien si l’ensemble des employés n’est pas mobilisé pour l’appliquer avec rigueur. »  (Carlos Ghosn)

Comment enclencher la motivation des équipes, impliquer chacun dans la réussite de l’entreprise et de ses évolutions ?

Si cela n’est pas, si chacun ne met pas toute son énergie à surmonter immédiatement les obstacles quotidiens qui surgissent inévitablement et à tout les niveaux de l’entreprise dans un nouveau projet, quelle sont les chances de réussite du projet ? Combien de temps va être gaspillé ?

Que va t’il se passer si un pourcentage non négligeable de collaborateurs restent passifs, voire saboteurs ?

Pour s’impliquer totalement un collaborateur doit avoir une vision claire et juste du projet.

Cela demande un effort important de la part des concepteurs pour clarifier le projet, le détailler et le traduire dans un langage et une forme de communication accessibles à tous. Cela leur demande aussi d’accepter les remarques, critiques, objections et colères en tous genres et de savoir répondre clairement aux questions.

Tout changement important qui remet en questions des habitudes ou des avantages « acquis » crée

une réaction de rejet chez certains collaborateur. Il y a un deuil à faire. Plus la position des dirigeant

sera claire et ferme, tout en maintenant le dialogue et la négociation sur ce qui reste négociable, plus ce deuil sera rapide.

L’autre accélérateur sera d’associer, dès que possible, les collaborateurs à la mise en place effective des changements qui les concernent directement. Devenir un moteur du changement fait tomber les dernières résistances. Lors de changements importants, les collaborateurs ont le sentiment de perdre du pouvoir sur leur environnement, qu’il s’agisse de petits avantages matériels, de compétences ou d’organisation du travail. Leur déléguer la mise en place du changement dans leur activité de tous les jours leur redonne de l’importance et du pouvoir et donc de la motivation et le désir de voir le nouveau projet aboutir.

Cette phase d’association ne peut avoir lieu qu’après la réaction de rejet initiale et les réponse apportée par la direction. Sa réussite dépend de la clarté et de la justesse de la vision de chaque collaborateur sur son rôle et les objectifs et contraintes du projet.

Ensuite les collaborateurs ont besoin de retrouver le sentiment d’être compétent et de développer leurs compétences dans leur nouvelle position. Leur hiérarchie directe doit être disponible et les aider au quotidien. Les managers deviennent coachs. Eux aussi doivent être aidé en recevant les formations techniques et humaines dont il auront besoin pour accompagner leur équipe dans l’évolution de ses compétences et aussi pour mieux travailler ensemble ou résoudre les conflits. Le coaching ne s’improvise pas. Il demande un travail sur les outils, mais aussi, souvent, un travail sur soi.

La communication est le socle de toute civilisation. Un ensemble d’êtres humains ne peut fonctionner et survivre que si ses membres peuvent échanger entre eux.

Or la communication telle que nous la vivons aujourd’hui est très imparfaite. Les messages sont déformés, les individus ont le sentiment de ne pas être ni écouté, ni compris.

Chacun d’entre nous a le sentiment d’être la personne la plus importante au monde. « Parlez moi de moi, il n’y a que cela qui m’intéresse ».  Chacun d’entre nous est porteur d’un monde à lui et souhaite, souvent, l’imposer aux autres.

Chaque individu est habité par des croyances, souvent inconscientes, qui lui sont propres, par exemples : « je ne peux pas faire confiance aux autres » ou à l’inverse « je peux faire confiance aux autres »,  « je suis le meilleur » ou à l’inverse : « je suis nul », etc.

Albert EINSTEIN disait que pour chaque individu, l’élément le plus important était de savoir s’il pensait que le monde lui voulait du bien ou s’il lui voulait du mal.

Ces croyances sont la structure qui nous permet de vivre et d’agir dans le monde, elles commandent nos comportements. Nous y sommes donc très attachés et avons tendance à interpréter les événement extérieur pour les valider.

Nous souhaitons tous « avoir raison » :

« Pour communiquer, je prend ce qui m’arrange, j’enlève ce qui me gène et je me débrouille avec ce qui reste pour avoir raison ».

Nous fonctionnons plus à partir de nos opinions qu’à partir des faits. C’est la principale source de conflits et de souffrances.

Bouddha disait que le chemin vers l’Eveil consistait principalement à ôter le voile de nos illusions. Il aurait pu tout aussi bien parler du voile de nos croyances et fantasmes.

Un autre difficulté, en matière de communication, est le sens que chacun donne aux mots. Pour chacun d’entre nous, les mots ont pris du sens au gré de nos expériences. Et nous avons tous vécu des expériences différentes. Les mots n’ont pas le même sens pour chacun d’entre nous. Faîtes l’expérience de poser la question suivante à quelques amis, sans rien ajouter : « pour toi, une voiture chère, c’est combien en euros ? » ou « pour toi, une maison chère, c’est combien en euros ? » et vous serez surpris des différences de sens donné au mot « cher ». Cela va parfois de 1 à 10.

La dernière difficulté majeur pour communiquer est notre tendance à communiquer « en surface ». L’exemple le plus frappant est le « Comment ça va ? », .. « Ca va, et toi ? », …  « Ca va ! », ….  Qui se renouvelle plusieurs fois par jour, même si cela ne va pas du tout !

Nous cherchons à présenter notre meilleur profil aux autres pour tenir notre place sociale. Rares sont les personnes à qui nous pouvons tout dire. Certains d’entre nous ne peuvent même pas se dire la vérité à eux mêmes. Ils vivent sur un « faux-self ».

Lorsque la communication est coupé de la réalité, cela crée beaucoup de difficultés, surtout dans les organisations qui doivent produire du réel.